Organisasi yang Sengaja Mengembangkan Karyawan dan Harrison Assessments: Pasangan Serasi

Saya baru saja membaca “An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization” oleh Robert Kegan dan Lisa Kaskow Lahey (2016), dan saya tak henti-hentinya menandai banyak bagian. Karya ini sangat penting, menginspirasi, dan cerdas; rasanya tak cukup kata untuk memujinya. Saya mendorong Anda untuk membacanya sesegera mungkin. Bagi siapa pun yang mengenal Harrison Assessments, ada banyak kesamaan yang mendalam dengan wawasan dalam buku ini. Mendalami karya tentang apa yang diperlukan agar suatu organisasi benar-benar berkomitmen pada pembelajaran, pengembangan pribadi, serta budaya umpan balik dan autentisitas memberi saya harapan nyata bagi masa depan. Izinkan saya menceritakan beberapa hal yang saya anggap sangat menarik dalam kaitannya dengan Harrison Assessments…

Apa Sebenarnya Pengembangan Itu?

Saya pikir kita sering menggunakan istilah “pengembangan” untuk merujuk pada segala hal, mulai dari menjadi lebih teratur hingga mempelajari perangkat lunak baru…

Saya pikir kita sering menggunakan istilah “pengembangan” untuk merujuk pada segala hal, mulai dari menjadi lebih teratur hingga mempelajari perangkat lunak baru. Namun, Kegan dan Lahey mendefinisikan pengembangan sebagai “… fenomena yang spesifik, dapat dijelaskan, dan dapat dideteksi (pertumbuhan pola pikir atau logika kita dalam memaknai sesuatu; kemajuan kualitatif dalam kemampuan kita melihat diri sendiri dan dunia kita secara lebih mendalam dan akurat; proses bertahap untuk dapat MENELAAH premis dan asumsi yang sebelumnya kita gunakan SEBAGAI LENSA untuk melihat)” (hlm. 77).

Mereka juga mengatakan bahwa pengembangan harus memiliki nilai bisnis; organisasi membutuhkan lebih banyak karyawan yang memiliki pola pikir lebih kompleks, dan kebutuhan ini akan semakin meningkat pada tahun-tahun mendatang.

Organisasi yang secara sengaja berfokus pada pengembangan, atau deliberately developing organizations (DDO), adalah organisasi yang benar-benar berkomitmen pada transformasi melalui pengembangan dan menjadi pilihan bagi mereka yang sangat menghargai kesempatan untuk belajar dan tumbuh. Dalam buku tersebut, para penulis berfokus pada tiga perusahaan nyata sebagai laboratorium untuk pendekatan dan metode ini.

DDO: Apa yang Membedakannya?

DDO memiliki keistimewaan, dan ada benang merah yang menyatukan mereka: mereka tidak menghindari konflik. “DDO terus mengguncang keadaan dan mengusik ketenangan; organisasi biasa berusaha menenangkan keadaan dengan menetapkan rutinitas yang dapat diulang” (hlm. 83). Jika organisasi Anda terlalu damai, kemungkinan besar organisasi itu bukan DDO.

Inilah yang ditawarkan Harrison Assessments (HA), khususnya melalui Paradox Theory, jika kita menanggapi hasil HA kita dengan serius dan membiarkan pembelajaran tentang diri kita dari laporan HA meresap ke dalam sikap, keyakinan, dan pola pikir yang telah terbentuk sebelumnya.

Para penulis membantu kita melihat bahwa pengembangan sejati melibatkan kesadaran diri yang sungguh-sungguh dan upaya mempertanyakan kerangka pemikiran yang keliru untuk menemukan cara yang lebih baik dalam menjalani kehidupan, bekerja, berkomunikasi, memimpin, dan berhubungan dengan orang lain. Inilah yang ditawarkan Harrison Assessments (HA), khususnya melalui Paradox Theory, jika kita menanggapi hasil HA kita dengan serius dan membiarkan pembelajaran tentang diri kita dari laporan HA meresap ke dalam sikap, keyakinan, dan pola pikir yang telah terbentuk sebelumnya. Setelah sesi pembahasan hasil HA atau debrief, mungkin hasil terbaiknya adalah individu mulai memahami hasilnya, meskipun belum benar-benar tahu apa yang harus dilakukan selanjutnya, tetapi mulai memikirkan dengan cara baru dan berbeda bagaimana ia biasanya berperilaku berdasarkan kebiasaan dan dorongan spontan. Agar pengembangan sejati terjadi, individu perlu merasakan sedikit kepedihan—kepedihan yang mendorongnya untuk mempertanyakan, memeriksa, menguji, dan mempertimbangkan keterbatasannya sendiri serta konsekuensinya. Kegan dan Lahey mengatakan, “KEPEDIHAN + REFLEKSI = KEMAJUAN”.

Sesi debrief HA yang tidak mengungkap sedikit pun kepedihan, dalam arti tertentu, merupakan kesempatan yang terlewatkan. Sesi debrief yang menimbulkan kepedihan tetapi tidak mengarah pada refleksi lebih lanjut juga sering kali gagal.

Sesi debrief HA yang tidak mengungkap sedikit pun kepedihan, dalam arti tertentu, merupakan kesempatan yang terlewatkan. Sesi debrief yang menimbulkan kepedihan tetapi tidak mengarah pada refleksi lebih lanjut juga sering kali gagal. “Proses pengembangan manusia, yakni melihat dan mengatasi keterbatasan sebelumnya, dapat melibatkan kepedihan” (hlm. 9). Pertumbuhan jarang terjadi tanpa sedikit kepedihan yang memotivasinya.

Mereka bahkan mengatakan, “Jika Anda dapat menjalankan semua tanggung jawab Anda dengan kinerja tinggi, Anda tidak berada dalam pekerjaan yang tepat.” Pada dasarnya, kemajuan lebih lanjut tidak mungkin terjadi jika Anda berada dalam pekerjaan yang dapat Anda lakukan dengan mudah setiap hari. Sudah waktunya untuk beralih dan menantang diri sendiri melampaui batas kemampuan saat ini—yakni memasuki ketidaknyamanan—agar kemajuan kembali dimungkinkan. Organisasi yang mempertahankan orang terlalu lama dalam pekerjaan yang sama memberi penghargaan pada keandalan dan kemampuan untuk diandalkan, bukan pada pertumbuhan dan pengembangan.

Cenderung Arogan vs. Cenderung Tidak Percaya Diri

Dalam HA, kita menelaah paradoks dalam Paradox Theory dengan melihat sifat dinamis dan sifat lembut yang membentuk masing-masing dari 12 paradoks dalam Paradox Graphs. Buku tentang DDO melakukan hal yang sama, tetapi menggunakan bahasa berbeda. Para penulis menyebut seseorang dengan profil dominan—yakni sifat dinamis yang lebih menonjol—sebagai “cenderung arogan” akibat keyakinan yang berlebihan akan kebenaran dirinya dan kepercayaan diri yang besar. Sementara itu, “cenderung tidak percaya diri” menggambarkan seseorang dengan profil yang didominasi sifat lembut, ditandai oleh kehati-hatian yang terus-menerus atau antusiasme yang terkendali. Buku tersebut membahas bagaimana jalur pengembangan bagi mereka yang cenderung arogan sangat berbeda dari jalur bagi mereka yang cenderung tidak percaya diri. Istilah ini mungkin berguna saat menganalisis hasil HA serta menjelaskan profil tertentu dan langkah perbaikannya.

Bagaimana Menetapkan Prioritas Pengembangan?

Buku tersebut menjelaskan cara-cara yang digunakan dalam DDO untuk membantu individu menetapkan prioritas pengembangan mereka. Identifikasi masalah seharusnya berangkat dari hambatan terbesar menuju keberhasilan. Para penulis mengatakan, “Sebagian besar masalah adalah peluang perbaikan yang berteriak meminta perhatian Anda. Semakin menyakitkan masalahnya, semakin keras teriakannya” (hlm. 43).

Prioritaskan masalah yang paling mendesak—masalah yang paling menuntut perhatian Anda, meskipun itu berarti menghadapi orang yang sulit diajak bekerja sama atau berfokus pada masalah komunikasi maupun kepemimpinan.

Melatih Backhand Anda

“Melatih backhand Anda” menjadi ungkapan yang sering digunakan di perusahaan yang digambarkan dalam buku untuk membantu karyawan menghadapi dan mengatasi kelemahan atau pola pikir yang menghalangi mereka mencapai keunggulan.

Para penulis menggambarkan sebuah perusahaan dalam studi mereka yang menggunakan metafora tenis: pukulan backhand. Kita semua memiliki sesuatu yang menyerupai forehand yang kuat—kekuatan dan preferensi utama kita dalam istilah HA. Kita juga memiliki backhand, yaitu respons dan cara kerja yang lebih lemah, yang kita harap tidak terlalu sering dibutuhkan karena kita tidak suka menggunakannya. Dalam banyak kasus, kita bahkan secara aktif menghindarinya sama sekali. Dalam HA, ini adalah sisi yang lebih lemah dari ketidakseimbangan paradoks. Ketika kita harus menggunakan sisi lemah itu, hasilnya seperti pukulan backhand: bola sering keluar lapangan atau mudah dikembalikan, sehingga lawan memperoleh keunggulan. “Melatih backhand Anda” menjadi ungkapan yang sering digunakan di perusahaan yang digambarkan dalam buku untuk membantu karyawan menghadapi dan mengatasi kelemahan atau pola pikir yang menghalangi mereka mencapai keunggulan. Karyawan di perusahaan tersebut saling menantang untuk melatih backhand mereka, alih-alih menghindari atau menyembunyikannya, serta saling memberikan umpan balik yang jujur ketika mereka melewatkan kesempatan berlatih. Betapa baiknya cara ini untuk membicarakan pengembangan suatu sifat dalam HA guna menyeimbangkan sifat pasangannya yang dominan dalam suatu paradoks!

“Melatih backhand berarti berlatih mengatasi pola pikir yang telah mengakar” (hlm. 19).

Backhand Individu, Tim, dan Organisasi

Mengingat besarnya manfaat melatih backhand kita—atau, dalam istilah psikologis, mengembangkan dan memperkuat sifat-sifat yang paling membutuhkan perhatian—HA, dengan cakupan 175 sifatnya, hampir merupakan alat yang sempurna. HA tidak hanya dapat mengidentifikasi backhand pribadi Anda dan membantu Anda menemukan cara pandang berbeda terhadap masing-masing, tetapi juga menyediakan cara untuk melatih dan memperkuat sifat yang paling membutuhkan pengembangan. Selain itu, alat ini dapat dengan mudah mengidentifikasi backhand tim, bahkan keterbatasan paling mendesak dalam sebuah divisi atau seluruh perusahaan. Hasil individu dapat diagregasikan untuk menunjukkan letak kekuatan dan kerentanan tim serta kelompok besar—baik kapasitas kolektif yang dapat diandalkan maupun titik rentannya. Anggota tim kemudian dapat mengambil tindakan yang sangat terfokus, bekerja sama merancang strategi dan membangun kapabilitas untuk menutup kesenjangan serta menjadi kekuatan yang lebih solid dan kuat. Pada akhirnya, seluruh perusahaan dapat menggunakan HA untuk memeriksa kondisi organisasi pada tingkat budaya dan mengidentifikasi area spesifik tempat manajemen membangun keterikatan serta mempertahankan karyawan, dibandingkan dengan area tempat manajemen menurunkan motivasi mereka dan bahkan kehilangan talenta.

Dalam pengembangan diri, Anda sebenarnya tidak pernah benar-benar mencapai titik akhir. Seiring waktu, tujuan Anda bergeser sejalan dengan pergeseran, perubahan, dan kematangan perilaku Anda sendiri.

Keuntungan lain menggunakan HA untuk pengembangan secara sistematis seperti yang disarankan adalah bahwa HA menyediakan sistem perbaikan yang terus berkembang. Dalam pengembangan diri, Anda sebenarnya tidak pernah benar-benar mencapai titik akhir. Seiring waktu, tujuan Anda bergeser sejalan dengan pergeseran, perubahan, dan kematangan perilaku Anda sendiri. Karena desain HA didasarkan pada pemeringkatan paksa atau forced-ranking, energi Anda, tim, dan/atau organisasi diibaratkan tersimpan dalam sebuah bank atau “reservoir”—jumlah energi secara keseluruhan terbatas. Jika Anda mengurangi energi di satu area agar dapat lebih sungguh-sungguh melatih backhand dan berkembang di area lain, Anda akan mengalami pergeseran. Selalu akan ada penyesuaian kecil yang perlu dilakukan, seimbang apa pun profil Anda pada suatu saat. Demikian pula, sebuah tim atau organisasi selalu memiliki tantangan dan peluang untuk tumbuh. HA menawarkan kepada konsultan, coach, atau profesional HR suatu sistem, bahasa, dan metode yang sangat selaras dengan upaya DDO. Artinya, Harrison Assessments berperan seperti pelatih bagi pemain tenis: tidak hanya membuat penilaian diagnostik awal, tetapi terus berupaya memperbaiki backhand dan setiap “pukulan” lain yang perlu mendapat perhatian secara berkelanjutan.

Pasangan Serasi

Jika digunakan dengan tepat, HA adalah alat yang sempurna bagi DDO maupun organisasi yang ingin menjadi DDO, dan dapat berjalan beriringan dengan para pemimpin yang sungguh-sungguh menginginkan transformasi melalui pengembangan.