Kecocokan Manajer–Karyawan: Hubungan Ideal atau Petaka?

Pikirkan kembali manajer pertama dalam karier Anda… apakah orang ini cocok dengan Anda? Apakah ia meluangkan waktu untuk mengenal Anda sebagai individu, lalu melatih, membimbing, dan mendukung Anda? Apakah ia memberi Anda umpan balik dan, ketika diperlukan, mengoreksi kinerja Anda dengan cara yang adil tetapi tegas? Apa yang Anda pelajari tentang diri Anda dari pengalaman itu? Seberapa besar komitmen Anda terhadap pekerjaan, organisasi, dan tim sebagai hasilnya?

Pada 1999, ketika buku First, Break All the Rules[1] diterbitkan, kita mengetahui bahwa hasil penelitian menunjukkan dengan sangat kuat bahwa orang meninggalkan manajer, bukan perusahaan, dan bahwa faktor yang paling memengaruhi kepuasan karyawan terhadap pekerjaannya adalah hubungan dengan manajer langsung. Manajer menentukan lingkungan kerja, menetapkan ekspektasi, memberi kepercayaan, dan berinvestasi pada Anda—sebanyak apa pun fasilitas atau program loyalitas perusahaan tidak dapat mengimbangi ketidakcocokan antara karyawan dan manajer. Kita memiliki program pengembangan kepemimpinan, program keterikatan karyawan, evaluasi kinerja, dan berbagai metode yang diterapkan secara sistematis untuk membangun kesiapan jajaran manajer. Namun, kita semua tahu bahwa sebagian manajer tidak sepenuhnya menyadari dampak perilaku mereka, merusak budaya, dan akibatnya membuat karyawan yang baik pergi. Dalam kasus lain, sebagian manajer mungkin cukup terampil tetapi tidak cocok untuk karyawan tertentu, terutama seseorang yang memiliki ekspektasi spesifik tentang apa yang diinginkannya dari seorang pemimpin yang kompeten.

Penggunaan asesmen untuk menentukan kecocokan karyawan–manajer

Banyak organisasi menggunakan asesmen untuk perekrutan, yaitu untuk menilai kecocokan peran, tetapi banyak pula yang tidak melihat kecocokan antara calon karyawan dan manajer. Kami berpandangan bahwa hal ini sebaiknya dilakukan. Pikirkan manajer yang pernah Anda miliki di masa lalu—siapa yang mendukung Anda ketika Anda membutuhkannya? Siapa yang menantang Anda, membantu Anda berkembang, memperoleh pengetahuan dan keterampilan baru, memperkenalkan Anda kepada kontak yang berguna, dan membantu Anda lebih dikenal oleh orang-orang kunci dalam organisasi? Pengalaman awal dengan manajer penting bagi kita semua, terutama di awal karier. Profesional sumber daya manusia harus memandang kemitraan antara karyawan dan manajer ini secara serius dan membantu menciptakan hubungan kuat yang akan menguntungkan organisasi dalam jangka panjang.

Studi kasus: Connie sebagai kandidat dan Manny sebagai manajer

Pertimbangkan potensi kecocokan antara seorang kandidat unggulan, yaitu pelamar dengan kualifikasi yang baik, dan manajer yang melakukan perekrutan. Misalkan kita memiliki kandidat yang sangat baik, bernama Connie, yang telah memenuhi seluruh kriteria. Artinya, ia memiliki kualifikasi yang dibutuhkan untuk berhasil dalam pekerjaan, menunjukkan hasil wawancara yang baik, dan berpotensi membantu Perusahaan X melesat ke depan. Jika diterima, ia akan melapor kepada Manny, manajer yang telah terlibat dalam proses perekrutan, juga pernah mengikuti asesmen Harrison Assessments, dan memiliki profil uniknya sendiri sebagai individu dan manajer.

Connie mengikuti asesmen Harrison Assessments sebagai bagian dari proses perekrutan. Hasilnya menunjukkan bahwa lima preferensi terkait pekerjaan yang paling menonjol pada dirinya meliputi:

• Optimistic — Kecenderungan untuk meyakini bahwa masa depan akan positif.
• Wants Recognition — Keinginan untuk mendapatkan pengakuan positif dari orang lain terkait kemampuan dan kekuatan diri.
• Collaborative — Kecenderungan untuk berkolaborasi dengan orang lain saat membuat keputusan.
• Wants Capable Leader — Keinginan memiliki pemimpin yang dianggap kompeten.
• Warmth/Empathy — Kecenderungan untuk mengekspresikan perasaan positif dan kedekatan terhadap orang lain.

Dengan kata lain, Connie:

• Memiliki sikap yang sangat positif.
• Sangat termotivasi oleh pengakuan, pujian, dan umpan balik dari manajernya.
• Menginginkan banyak kesempatan untuk berkolaborasi dengan orang lain, termasuk manajernya!
• Mencari manajer yang ia hormati, ia anggap kompeten, dan mendukungnya.
• Sangat peduli, hangat, dan ekspresif, serta menginginkan hubungan personal dengan manajernya.

Karena Manny juga mengikuti asesmen Harrison Assessments ketika baru-baru ini direkrut sebagai manajer, kita memiliki profilnya pula. Lima preferensi terkait pekerjaan yang paling menonjol pada dirinya meliputi:

• Authoritative — Keinginan untuk memiliki wewenang pengambilan keputusan dan kesediaan menerima tanggung jawab pengambilan keputusan.
• Enforcing — Kecenderungan untuk memastikan aturan yang diperlukan dipatuhi.
• Open-Reflective — Kecenderungan untuk mempertimbangkan berbagai sudut pandang.
• Frank — Kecenderungan untuk bersikap lugas, langsung, tidak bertele-tele, dan terus terang.
• Wants to Lead — Keinginan untuk berada dalam posisi mengarahkan atau membimbing orang lain.

Dengan kata lain, Manny:

• Ingin menjadi pengambil keputusan.
• Sangat bersedia menegakkan aturan dan mengoreksi kinerja orang lain.
• Berpikiran terbuka dan bersedia mendengarkan pandangan serta pendapat orang lain.
• Berkomunikasi secara sangat lugas, jelas, ringkas, dan langsung pada pokok persoalan.
• Menikmati memimpin orang lain dan sangat nyaman mengarahkan orang lain.

Menelaah tema kehidupan (life themes) masing-masing individu memberi kita wawasan yang berguna tentang faktor-faktor yang mendorong mereka dalam pekerjaan. Kita perlu menelaah lebih jauh untuk menentukan aspek mana yang membuat Connie dan Manny cocok atau tidak cocok.

Manny memiliki tingkat optimisme sedang, sementara Connie memiliki optimisme yang sangat tinggi. Perbedaan ini berpotensi menghambat mereka menjadi pasangan kerja yang ideal. Connie mungkin merasa kurang terinspirasi oleh sikap skeptis Manny, sementara Manny mungkin menganggap sikap Connie yang sangat positif terkadang sedikit naif. Sebaiknya mereka membahas perbedaan cara pandang tersebut.

Connie mencari hubungan personal yang mendalam dengan manajernya. Hal ini terlihat dari skor tinggi pada Warmth/Empathy, Wants Capable Leader, dan Wants Recognition. Manny memiliki skor Warmth/Empathy yang agak rendah dan skor Enforcing yang tinggi. Akibatnya, Connie mungkin merasa Manny kurang peduli kepadanya sebagai individu yang berkontribusi, kecuali Manny memahami kebutuhannya dan berusaha memberikan pengakuan yang autentik, tulus, dan spesifik yang ia dambakan dan yang memotivasinya. Untungnya, Manny sangat lugas sehingga bersedia menyampaikan sesuatu secara ringkas, jelas, dan langsung pada pokok persoalan. Ia juga berpikiran terbuka. Kita mungkin dapat meyakinkan Manny tentang pentingnya memperhatikan kontribusi positif Connie dan secara khusus berusaha memberi tahu Connie ketika ia melakukan sesuatu dengan baik. Pendekatan ini selaras dengan gaya lugas Manny sekaligus memenuhi kebutuhan Connie akan pengakuan dan hubungan dengan manajernya.

Connie ingin berkolaborasi. Langkah yang bijaksana bagi Manny adalah melibatkan masukan Connie ketika sesuai, sehingga ia merasa dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan. Selain itu, Manny sebaiknya mencari peluang bagi Connie untuk berkontribusi dan berkolaborasi dengan anggota tim lainnya atau pihak di luar tim. Ini akan memperkuat motivasi Connie dan juga menguntungkan organisasi karena kita sudah tahu bahwa Connie memiliki kualifikasi yang baik untuk posisi tersebut.

Ini hanyalah beberapa persoalan dan poin diskusi yang dapat kita peroleh dari asesmen yang baik. Menggunakan informasi seperti ini dan membicarakannya dengan pihak-pihak terkait akan membuka peluang yang jauh lebih baik bagi keberhasilan Connie dan Manny, sekaligus memberikan manfaat jangka panjang bagi organisasi.

Asesmen berguna pada banyak tahap siklus hidup karyawan

Gunakan asesmen sejak awal untuk memeriksa kecocokan ini lebih cermat, mengidentifikasi kesenjangan atau area yang berpotensi menimbulkan masalah, serta secara proaktif membangun hubungan ini untuk meningkatkan keterikatan karyawan, retensi, dan produktivitas.

---

[1] First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently, oleh Marcus Buckingham & Curt Coffman, 1999, Simon & Schuster.