Apa yang Diinginkan Generasi X dan Generasi Y dalam Pekerjaan?

Harrison Assessments International menyadari bahwa seiring bertambahnya usia populasi, persaingan untuk menarik karyawan Generasi X dan Generasi Y yang berkualitas dan terampil semakin ketat. Para pemberi kerja mendapati bahwa imbalan finansial saja tidak cukup untuk menarik dan mempertahankan pekerja yang lebih muda.

Jamie Gutfreund dari Intelligence Group menghabiskan banyak waktu untuk menelaah perbedaan motivasi dan preferensi antargenerasi. Gutfreund (yang juga merupakan anggota Generasi X) mengatakan bahwa penting untuk diingat bahwa Generasi X berbeda secara budaya dari generasi Baby Boomer yang mendahuluinya.

Sementara para Baby Boomer menuntut agar suara mereka didengar dunia, “kami [Generasi X] adalah generasi yang lebih kecil [jumlahnya kurang dari setengah generasi Baby Boomer] yang merasa tidak ada yang mendengarkan kami,” ujarnya. “Kami merasa harus berjuang” agar suara kami didengar, untuk memberi dampak, dan untuk mendapatkan tempat dalam pengambilan keputusan.

“Generasi Y dibesarkan dengan perspektif yang berbeda,” ujarnya. “Orang tua mereka dari generasi Baby Boomer mengajarkan bahwa pendapat mereka penting. Jadi mereka berharap dapat ikut menentukan hasil.”

1. Konsep Otoritas yang Berbeda

Gutfreund mengatakan bahwa Generasi X memandang atasan sebagai pakar—seseorang yang pengalaman dan keterampilannya, yang diperoleh dengan susah payah, patut dipertimbangkan dan dihormati. Akses kepada pemegang otoritas terbatas dan harus diperjuangkan.

Sebaliknya, menurut Senderoff, “Milenial berpikir mereka bisa langsung menemui CEO pada hari pertama dan membicarakan apa yang ada di pikiran mereka. Manajer Generasi X berpikir, Apa yang kamu lakukan??”

Namun, ia dan Gutfreund mencatat bahwa wajar jika milenial merasa demikian, mengingat orang tua mereka dari generasi Baby Boomer membesarkan mereka dengan keyakinan bahwa suara mereka penting.

Jika seorang manajer meminta karyawan Generasi X untuk melompat, karyawan itu melompat lalu bertanya, “Apakah sudah cukup tinggi?” Tetapi jika manajer meminta karyawan milenial untuk melompat, karyawan tersebut lebih mungkin mengerutkan kening dan bertanya, “Mengapa…?”

Senderoff mengatakan bahwa bahkan karyawan milenial terbaiknya pun akan bereaksi seperti itu. Ia menambahkan bahwa ini mungkin terasa seperti pemberontakan, tetapi sebenarnya bukan. Milenial dibesarkan dalam lingkungan yang mendorong mereka untuk terlibat dan mempertanyakan otoritas; mengapa mereka harus menerima ruang keterlibatan yang lebih kecil di tempat kerja?

Perlu diingat lagi bahwa milenial adalah anak-anak dari orang tua Baby Boomer yang menghabiskan masa dewasa awal mereka dengan mempertanyakan otoritas. Gutfreund mengatakan bahwa manajer perlu memahami manfaat beralih dari “gaya memerintah dan mengendalikan ke filosofi manajemen yang lebih inklusif.”

2. Motivasi yang Berbeda

Gutfreund menggambarkan Generasi X sebagai “generasi yang sangat individualistis. Mereka sangat mandiri. Mereka ingin mendapatkan ruang kantor bergengsi dan berbagai simbol kesuksesan.” Sebaliknya, milenial ingin menemukan tujuan dalam kerja keras dan karier mereka, katanya, yang tidak selalu diperoleh dari gaji setinggi mungkin atau kantor terbaik.

“Generasi X hidup untuk bekerja,” ujarnya. “Generasi Y bekerja untuk hidup.” Generasi Y memiliki beragam minat dan orientasi yang lebih global daripada generasi-generasi sebelumnya: 70% dari mereka mengatakan ingin bekerja di luar negeri pada suatu saat dalam hidup mereka.

“Milenial berfokus pada mencari makna, bukan sekadar menghasilkan uang.” Sikap ini mungkin terasa terlalu idealistis dan muluk untuk dunia nyata bagi manajer Generasi X dan praktisi HR, tetapi itulah realitas yang harus dihadapi organisasi.

3. Keinginan akan Lingkungan Kerja yang Berbeda

Generasi X cenderung terstruktur, tepat waktu, dan berpikir secara linier. Milenial bisa tidak terstruktur dan tidak linier, yang dapat membuat Generasi X sangat jengkel.

Selain itu, milenial termotivasi oleh otonomi. Mereka bukan pekerja administratif yang hanya menunggu jam pulang, dan mereka bukan pemalas; mereka sepenuhnya berharap siap bekerja 24/7, kata Gutfreund dan Senderoff, tetapi mereka juga berharap dapat meninggalkan meja kerja dan berjalan-jalan.

Gutfreund mengatakan bahwa ketika Anda menanyakan kepada milenial di mana mereka ingin bekerja, jawabannya umumnya: pertama, Google; kedua, Apple; dan ketiga, bekerja untuk diri mereka sendiri.

Kedua perusahaan tersebut memang menampilkan misi untuk mengubah dunia atau setidaknya menjadikannya tempat yang lebih menarik. Budaya Google yang bebas namun intens dan sangat produktif menarik bagi sebagian besar milenial, dengan berbagai fasilitas yang membuat kompleks perusahaannya terasa lebih seperti kampus perguruan tinggi.

Namun, Senderoff menjelaskan, “Ini bukan soal fasilitas gratis [seperti kafetaria mewah dan terapis pijat di tempat]. Ini 100% soal budaya.”

Ia juga mengatakan bahwa Anda tidak dapat memotivasi milenial untuk bergabung dengan perusahaan Anda hanya dengan memasang iklan lowongan generik yang mungkin sesuai dengan keterampilan mereka. Mereka ingin memahami misi dan nilai perusahaan secara keseluruhan serta melihat para pemimpin mencontohkannya.

“Mereka ingin tahu,” katanya, “seberapa dekat mereka dapat berinteraksi dengan para eksekutif yang bisa mereka dengarkan dan jadikan sumber pembelajaran.” Mereka membutuhkan gambaran yang jelas tentang bagaimana bekerja untuk Anda akan membuat kehidupan dan dunia mereka menjadi lebih baik.

4. Konsep Kemajuan Proyek yang Berbeda

Generasi X kerap mengeluhkan sikap milenial yang dianggap “tidak konsisten dan sulit diandalkan”. Senderoff berpendapat bahwa hal ini sebenarnya merupakan akibat dari cara berkomunikasi yang tidak sesuai dengan cara milenial memahami sesuatu.

“Milenial mengerjakan berbagai hal dengan cepat,” katanya. “Mereka berpikir sangat cepat, dan terbiasa melakukan begitu banyak hal sekaligus.” Akibatnya, katanya, mereka mungkin menyerahkan sebuah prototipe ketika manajer Generasi X mengharapkan prototipe akhir yang lebih matang.

Dalam kasus ini, katanya, manajer perlu mengomunikasikan kebutuhannya dengan lebih jelas, sekaligus memahami bahwa milenial menghargai umpan balik dan pembinaan secara berkala sepanjang proses.

Apakah kita siap menghadapi perubahan di tempat kerja yang memungkinkan milenial mengerahkan seluruh bakat mereka bagi organisasi kita?

Gutfreund mengatakan bahwa kemajuan kita belum sejauh yang seharusnya. “Banyak eksekutif senior yang menjalankan perusahaan menunda perubahan yang perlu dilakukan,” katanya, “…seperti dalam HR dan evaluasi kinerja, karena tuntutan jangka pendek.”

Ia berpendapat bahwa fokus pada pertumbuhan jangka panjang menuntut agar perubahan budaya yang diperlukan diberi prioritas lebih besar.